Компанию Herbalife в 1980 г. основал 23-летний Марк Хьюз. В 1986 г. компания разместила акции на бирже NASDAQ. Спустя шесть лет в Herbalife пришли новые акционеры — Whitney and Golden Gate. Они, рассказывает главный исполнительный директор Herbalife Майкл Джонсон, поставили целью полностью сменить управляющую команду. Так в Herbalife пришел сам Джонсон, 17 лет до этого проработавший в Walt Disney Company: «Ко мне впервые обратились в октябре-ноябре 2002 г., но вначале разговор у нас не очень сложился. У меня появилось впечатление о Herbalife со стороны, и я бы сказал, что оно было не абсолютно положительным… Я не понимал продукты компании, а видел только, что Herbalife — компания прямых продаж. В то время я не разбирался в этой бизнес-модели. Я прекрасно знал основателя компании Марка Хьюза. Он одно время жил недалеко от меня, жил на широкую ногу. А я родом со Среднего Запада, где принято вести себя несколько скромнее, чем можно себе позволить. С ним было все наоборот».
Новые хозяева были более ориентированными на увеличение прибыли, чем на продукт и сбыт, — их интересовало получение прибыли на вложенный капитал. Джонсон объяснил им, как собирается это сделать: благодаря качеству обеспечится и дистрибуция. Что из этого вышло, он рассказал «Ведомостям».
— Вы работали в издательском бизнесе, 17 лет — в Walt Disney Company. Как пришли в Herbalife?
— В 2002 г. компания была продана новому собственнику — группе компаний прямого инвестирования Whitney and Golden Gate. Сразу после покупки Herbalife новый собственник стал искать исполнительное руководство. Ко мне впервые обратились в октябре-ноябре 2002 г., но вначале разговор у нас не очень сложился. У меня появилось впечатление о Herbalife со стороны, и я бы сказал, что оно было не абсолютно положительным. Но новый собственник убедил меня, что он хочет внести в компанию, в том числе во внутреннее руководство, серьезные перемены. Я пришел в компанию в апреле 2003 г.
— И каким было первое впечатление?
— Я не понимал продукты компании, а видел только, что Herbalife — компания прямых продаж. В то время я не разбирался в этой бизнес-модели. Я прекрасно знал основателя компании Марка Хьюза. Он одно время жил недалеко от меня, жил на широкую ногу. А я родом со Среднего Запада, где принято вести себя несколько скромнее, чем можно себе позволить. С ним было все наоборот.
— Что именно хотел поменять новый собственник?
— Думаю, команду руководства. Новый собственник был более ориентированным на финансы, чем на продукт и его сбыт: он хотел получить прибыль на вложенный капитал. Этим и были продиктованы перемены. Во время собеседования с ними я в упрощенной форме объяснил, как собираюсь обеспечить прибыль на вложенный капитал. Ведь прежде я работал в компании, в высшей степени ориентированной на продукт и его качество. Этот подход справедлив и для Herbalife: благодаря качеству обеспечивается дистрибуция.
— И что вы предложили новому собственнику?
— Вначале я сказал: дайте время разобраться. Обычно я медленно учусь, но, научившись, действую очень быстро. Мы (новая команда руководства) разобрались с продуктом, оценили его качество и поняли, что именно продукт — статья дохода номер один в бизнесе этой компании. Мы проанализировали ингредиенты продукта, его производство, цепочку поставок и поняли, что во все процессы необходимо внести изменения. Ввели научный принцип контроля качества, в том числе качества компонентов. Инвестировали сотни миллионов долларов. И за 10 лет работы Herbalife стала одним из лидеров отрасли.
— Как вы оценивали качество продукта? На личном опыте?
— На предыдущем месте работы я был известен как «человек с коктейлем». Я занимаюсь триатлоном и, естественно, контролирую вес, поэтому всегда был заинтересован в правильном питании и на ланч смешивал свой собственный коктейль. И человек из компании-собственника, пришедший на собеседование со мной, это заметил. Но тогда я не понимал того, что понимаю о здоровом питании сейчас.
Первые две недели работы в Herbalife я полностью посвятил тому, чтобы разобраться в продукте. В первый день работы пригласил одного из дистрибуторов и тренера по продукту, которые рассказали мне все шаг за шагом. Мы начали сотрудничество с одним из профессоров из Калифорнийского университета, который занимался клеточным питанием и руководил лабораторией питания человека. Сейчас к этому сотрудничеству подключился один из нобелевских лауреатов. По сути, тогда началась новая глава в моей жизни: я стал активно учиться и учусь до сих пор.
— Так что вас окончательно убедило принять предложение работать в Herbalife? Что сделал собственник?
— Первое, что он сделал, — это пришел ко мне в офис. Он пришел в пять и сказал, что к шести его уже не должно здесь быть. Мы проговорили до 11 вечера. Он продемонстрировал серьезное отношение к бизнесу и почувствовал, насколько серьезно к этому отношусь я. У нас обнаружилось сходное видение бизнеса, общая база, фундамент общения. Тогда я понял, что это приглашение для меня — приглашение к серьезному рассмотрению новых возможностей.
— Под вашим руководством чистая выручка Herbalife выросла с $1,1 млрд в 2003 г. до $3,5 млрд в 2011 г. За счет чего? Что было сделано?
— Причина в сочетании различных факторов. Мы создали команду очень высокого качества — корпоративную команду и дистрибуторов. Осторожно познакомили дистрибуторов с понятием обновленной Herbalife. Раньше мы называли себя компанией прямых продаж, в которой есть продукты для здорового питания. Затем поменяли фокус, став компанией здорового питания, которая осуществляет прямые продажи. Улучшили качество продукта, укрепили бренд. Мы изменили методологию работы дистрибуторов. Она стала ориентирована на микрорайоны — сообщества людей, среди которых живут наши дистрибуторы. Это ведет к локализации бизнеса. Сейчас на вопрос, где ведет бизнес дистрибутор, он ответит: в Москве или Подмосковье. Десять лет назад на такой вопрос он отвечал: в России, США, Англии — или называл 5-10 стран.
— К какой категории товаров вы относите свою продукцию? Это биологически активные добавки? Лекарства?
— Это продукты питания. У нас есть поля, на которых растут соя и другие ингредиенты, мы производим компоненты для наших продуктов путем экстракции полезных растительных веществ. И считаем, что даем людям возможность питаться лучше, чем они питаются в заведениях быстрого питания. Наши конкуренты — те, кто производит бургеры, бутерброды с котлетами. 68-70% живущих в России женщин страдают от избыточного веса. Они, конечно, хотят изменить ситуацию, но, отправляясь за продуктами в супермаркет, не так просто разобраться, какие продукты полезны, какие вредны.
— Вы говорили о полях, на которых выращиваете сою. Какова их площадь?
— У нас нет конкретных цифр, поскольку мы не являемся собственниками полей. У нас заключены контракты с фермерами, которые работают в США, Мексике, Китае. Им принадлежат поля. Наши финансисты считают, что так лучше. Я с ними не совсем согласен, потому что вырос на ферме (улыбается). Кстати, я ездил в штат Иллинойс смотреть поле, где растет соя. Так вот,оно большое и… пыльноватое. К тому же мне дали порулить комбайном (улыбается).Это была звездная история в моей карьере!
— Вы упомянули, что людям в супермаркетах сложно купить здоровую пищу. Но в России — а в Европе, думаю, эта тенденция еще заметнее — появляются магазины органической пищи.
— Это действительно прекрасно. Но производство органических продуктов не в состоянии удовлетворить потребности в здоровом питании целой страны. К тому же большинство продуктов — упакованные, т. е. прошедшие обработку. Именно они могут вызывать проблемы с лишним весом. Большинство производителей продуктов питания ориентированы в первую очередь на получение прибыли. Мы же хотим, чтобы в наших продуктах присутствовали полезные питательные вещества, только после этого мы думаем о норме прибыли.
— Но в начале интервью вы говорили о первоочередной задаче собственника получить прибыль.
— С тем собственником мы попрощались в 2004 г., сейчас Herbalife — акционерная компания. Да, у нас очень приличная рентабельность по чистой прибыли (около 15-16%), и она растет, но мы ориентируемся на рост продаж. А наши конкуренты стремятся к увеличению нормы прибыли, но при этом испытывают проблемы с объемами.
— Как вы тестируете свою продукцию?
— Мы тестируем на подлинность компоненты продуктов. Для этого у нас есть исследовательская научная лаборатория, в которой используется аппарат магнитно-резонансной томографии. Затем мы производим испытания на производственных площадках -40% из них в нашей собственности. У нас работают производственные лаборатории, анализирующие состав проб продукции, которые берутся на разных этапах ее производства. Приведу пример контроля качества нашей новой спортивной линейки Herbalife 24. Спортсменам исключительно важно, что попадает внутрь их организма. Поэтому мы проверяем 100% произведенного продукта этой линейки: смотрим, насколько соответствует состав произведенного продукта заявленному составу, анализируем продукт на отсутствие токсических веществ, обеспечиваем постоянность состава.
Мы проводим клинические испытания некоторых продуктов питания. Большинство испытаний ориентировано на влияние наших продуктов на снижение избыточного веса и поддержание здорового. Причем исследования проводятся на базе независимых лечебных учреждений.
— Herbalife владеет 40% производственных площадок, а остальные?
— Сейчас мы открываем фабрику по экстрагированию растительного сырья в Китае. Не пройдет и года, как мы сможем сказать, что все ингредиенты поставляются либо на наши собственные предприятия, либо нашим подрядчикам, работающим на контракте. Мы стараемся работать на локальном уровне. На каждом предприятии обеспечиваем соблюдение стандартов надлежащей производственной практики (GMP, good manufacturing practice). Сейчас у нас есть производственные площадки: две в Италии, по одной в России, Бразилии, Индии, США, Мексике, Китае. В России мы сотрудничаем с подмосковной компанией «СМ Мишель», которая производит для нас в том числе увлажняющий крем для рук. В России продукты, предназначенные для увлажнения кожи, пользуются большим спросом. Наверное, из-за холодной зимы.
— Произведенный в России продукт экспортируется?
— Изначально он был ориентирован на Россию, но экспортируется и в другие страны нашего русскоязычного рынка, например на Украину. Им заинтересовались и другие страны.
— Это обычная практика — запускать отдельную продукцию для конкретной страны?
— В этом красота реализованных изменений: инновации возможны и на локальном уровне. Десять лет назад мы не знали, как такого добиться. Сейчас мы можем разрабатывать продукт для конкретного рынка, а затем смотреть, насколько он может быть успешен в других странах. Например, разработали продукт для русской зимы. И как пошутил Стивен [Кончи, вице-президент Herbalife в России, СНГ и Монголии], особенно для британской кожи, живущей в условиях русской зимы. В Азии пользуется огромной популярностью наш крем для осветления кожи. Но он совершенно не находит спроса в Северной Америке, где люди, наоборот, стараются выглядеть более загорелыми.
— Русскую линейку собираетесь расширять?
— Конечно.
— За счет чего?
— Мы не можем раскрывать вам слишком много секретов.
— А что происходит на глобальном уровне?
— Мы совершенствуем наши коктейли: добавляем в линейку новые вкусы, питательные вещества, добавки, которые можно применять по желанию. Занимаемся реформированием косметической линии. К нам в команду пришел доктор Паоло Джакомони, имеющий богатый опыт работы в Estee Lauder. Сейчас он вместе с нашими научными работниками и ведущими дистрибуторами работает над совершенствованием косметической линейки. Мы рассчитываем завершить эту работу в 2013 г. И конечно, работаем над совершенствованием спортивного питания, сейчас тестируем два продукта.
— Что вы подразумеваете под совершенствованием косметической линии: это расширение линейки, вывод новых продуктов либо же просто смена упаковки?
— Все вместе.
— В январе Арбитражный суд Брюсселя решил, что Herbalife нарушает закон, получая деньги от вовлечения в продажи новых потребителей, а не от продажи продукции.
— Мы не согласны с решением суда. Думаю, его решение основано именно на недопонимании того, как осуществляется наш бизнес. Никакой дистрибутор нигде не получает никаких денег за привлечение в бизнес других людей. Дистрибутору платят за то, что он продал продукт, а не за то, что он привлек кого-то в бизнес.
— Как строится ваш бизнес? Где проходит грань между дистрибуторами и потребителями?
— Ответ будет сложным. Это в определенной степени вопрос наследия. Компания начала работать в 1980 г. и тогда продавала продукт только в коробках, в каждой из которых было 12 банок. С такой коробкой в руках человек был действительно дистрибутором, потому что ему нужно было продавать продукт.
Когда компания расширила деятельность, дистрибуторы поняли: возможности продавать продукт коробками ограничены.
В 2000-х произошел переход от банки к порции. Но любой человек, подписавший с компанией договор, квалифицировался как дистрибутор. И цифры получались очень большими — мы говорим о миллионах дистрибуторов. Это было ошибкой. Это вводило в заблуждение. Сейчас цифры по организации бизнеса таковы: 18% наших дистрибуторов зарабатывают себе на жизнь именно тем, что работают дистрибуторами Herbalife; 82% дистрибуторов — люди так называемого одного уровня, которые покупают продукт у дистрибутора или компании, но для личного пользования или перепродажи другу, члену семьи. Последние если что-то и зарабатывают, то за счет наценки, а не за счет организации бизнеса. В путанице между тем, кто наш дистрибутор и кто наш клиент, к сожалению, мы сами и виноваты.
Недавно мы проводили встречу с дистрибуторами высших уровней — они с большим пониманием отнеслись к идее введения нового концепта. Мы еще не придумали для него термин. Предлагались варианты «покупатель» или «член». В течение ближайших нескольких месяцев мы проработаем терминологию.
— Когда произошли описанные вами изменения?
— Совсем недавно. Мы обратились на Уолл-стрит и изменили некоторую терминологию в нашей ежеквартальной отчетности. Но задумываться об этом начали гораздо раньше. Наши дистрибуторы очень чувствительны к понижению статуса. Скажем, у человека есть дистрибуторский контракт, но в течение какого-то времени у него что-то не получается или он недостаточно активен. А я прихожу и говорю: вы больше не дистрибутор, а покупатель или член организации. Эти вопросы стоит проработать.
— Дистрибуторские контракты заключены и с дистрибуторами, и с покупателями?
— Если вы подписываете дистрибуторский контракт, то вы подписываетесь под всеми нашими нормами и правилами. Это не финансовый контракт. Дистрибутор получит ровно те деньги, которые сам заработает. Контрактных взаимоотношений с покупателями у нас нет.
— Каков ваш бюджет на спонсорские контракты?
— Мы не раскрываем наш спонсорский бюджет. Если цифры нашего спонсорского бюджета станут известны, то этим могут злоупотребить спонсируемые.
— Как вы выбираете команды и спортсменов, которых поддерживаете?
— Основа нашего сотрудничества со спортсменом или с командой — принцип аутентичности. Прежде чем команда или особенно спортсмены начинают с нами отношения, они должны попробовать продукт. Если продукт человеку нравится, он начинает его использовать, хочет о нем рассказывать, тогда мы готовы заключить с этим человеком определенные отношения. Они могут быть трех уровней: мы предоставляем только продукт; продукт и спортивную форму; если же мы работаем с командой, то отношения носят финансовый характер. В большинстве стран, где присутствует компания, есть маркетинговый фонд. С отвечающими за него людьми, с дистрибуторами и руководством мы определяем, кого спонсировать. Например, возможно спонсорство спортсменов-любителей. Они получают от нас продукт, мы от них — видеоматериалы с рассказом, как они используют продукт, и право о них говорить. Мы находим баланс между любителями и профессионалами, локальным и глобальным спонсорством. Сейчас самый крупный за всю нашу историю в России контракт с футбольным клубом «Спартак». Когда мы искали партнера, долго и внимательно все обдумывали. Самым главным для нас был принцип подлинности: спонсируемый должен разделять ценности компании.
— А есть формальные критерии отбора тех, кого вы спонсируете?
— Мы сейчас как раз начинаем прорабатывать формальные критерии, они, как я уже говорил, основаны на принципе аутентичности. Приведу пример. Los Angeles Galaxy — член Major League (Высшая лига США). У Высшей лиги был заключен контракт с фирмой — производителем одного из газированных напитков, который утверждает, что напиток имеет питательную ценность. Когда мы возобновили наши отношения с Los Angeles Galaxy (в 2012 г. — «Ведомости»), мы хотели, чтобы они расторгли сделку в рамках своей лиги.
— Выходит, Дэвид Бекхэм из Los Angeles Galaxy и вся команда ФК «Спартак» — потребители продукции Herbalife?
— Про Дэвида Бекхэма мы так сказать не можем. У нас спонсорские отношения с клубом Los Angeles Galaxy, и мы поставляем команде ряд продуктов. Напрямую мы спонсируем трех спортсменов из этой команды, они фактически посланники бренда Herbalife. Бекхэма среди них нет.
Не каждый спортсмен не в каждой команде, которую мы спонсируем, — потребитель наших продуктов. Многие из спортсменов — это бизнес, и финансовые условия этого бизнеса не всегда для нас привлекательны. Дэвид — классный парень, у нас с ним прекрасные отношения, но цена входа в его бизнес для нас непривлекательна.
Источник: vedomosti.ru
